To The Moon

擁有共識，對此時此刻的京東來說，是最重要的。 文丨陳晶 管藝雯 編輯丨管藝雯 2023 年 2 月 1 日晚上，京東創始人劉強東在北京亦莊總部大廈組織了一場飯局，就在幾個小時前，他剛剛從境外落地北京，此前兩三年他不常回來。這也是 2020 年疫情之後，劉強東第一次線下和管培生見面吃飯。 他教誨管培生們 “年輕人要沉得住氣”，一位當晚在現場的人士說，看得出來劉強東狀態不錯，當晚喝了不少酒。現場有人因叫他 “劉總” 而被罰酒，多年來，劉強東堅持公司內部稱呼他爲 “東哥”。 此後幾天，劉強東又馬不停蹄地約見了多位京東中高管吃飯，和他們聊戰略、聊業務、聊如今京東面臨的挑戰。儘管這位創始人已退出業務一線，但他從未離開。 去年底，劉強東通過一次徹底的組織調整和一場激烈的內部講話從上到下統一了共識，確定把 “低價戰略” 列爲京東零售未來三年最重要的戰略，百億補貼是這一戰略大方向下，京東零售最先打出的第一件利器。 “今天京東在品牌方、零售行業地位的下降，本質是因爲其他渠道的快速增長。” 在 2022 年底的京東零售內部大會上，劉強東語氣嚴肅，三個多小時的講話中，“低價” 一詞出現了幾十次。 京東集團 CEO 徐雷更是強調了低價戰略的刻不容緩，他對參會的六千多名採銷員工說，“今天我們堅定了要做低價，大家意志統一了，以後的改變特別多、特別難，但沒辦法，（低價）這條路，我們必須走下去。” 京東在 2019 年選擇了 “向上走”，當時內部定下的最重要目標是 “實現有質量的增長”，搜索流量和資源都更傾向給利潤更高、價格更高的自營商品 —— 這也更符合京東 “正品行貨” 的調性。 這一年劉強東也看到了下沉市場的機會，他帶隊在內部創業做社區團購項目，當時京東也推出了拼購業務 “京喜”，還進入了微信一級入口，但始終沒有舉全公司之力投入。 也是在這一年，創始人黃崢在內部講話中稱拼多多真實交易 GMV（成交額）超過了京東。而根據兩家上市公司的財報，拼多多此後的 GMV 增速始終超越京東 —— 2020 年拼多多 67%，京東 25%；2021 年拼多多成交額 2.4 萬億元，增速 46%，京東 3.3 萬億元，增速 26%，雙方的年成交額差距縮減到了萬億元以內。 2019 年的京東和 2016 年的阿里做出了相似的選擇。2016 年擺在阿里電商面前的也有兩條路，消費升級和下沉市場，阿里選擇了前者。CEO 張勇當時在內部稱，阿里要進一步鞏固和擴大地位，最重要的是抓住一線城市用戶的口碑和體驗。 某種程度上，今天拼多多快速增長到如此規模，是阿里和京東這兩家中國最大的電商平臺，共同留給這個年輕對手的市場空白。 下沉市場對阿里和京東來說，一直是嘗試、補充，它們相信消費升級纔是未來，不約而同地選擇用局部業務（淘特、京喜）來防禦。直到拼多多已經足夠大，而自身各個維度的增速在放緩甚至負增長，這兩家公司終於下定決心，重新審視自己與品牌、商家、用戶的關係，選擇用主站、舉集團之力來正面迎敵。 劉強東此次迴歸，最重要的意義，是把整個京東調回到同一個頻率 —— 不再考覈營收，只看 GMV，一切以低價爲最高優先級，強調要關注零售的本質，“成本、效率、體驗”。 京東終於再次擁有了一個統一且清晰的戰略，儘管接下來的挑戰重重、競爭重重，但擁有共識，對此時此刻的京東來說，是最重要的。 劉強東如何解讀低價戰略？ “低價” 對京東來說並不是一個新詞。在京東的話語體系裏，低價是京東 “過去成功最重要的武器，以後也是唯一基礎性武器”。 京東誕生第一天就以 “價格殺手” 的形象出現，只不過競爭對手從曾經的國美、蘇寧等傳統電器商場，變成了今天的拼多多。 直接觸動劉強東的可能是 2022 年三季度的業績 —— 該季度京東零售部分的營收增速遠低於前兩年同期，只有 7% 的個位數增長，而前一年同期這一數字是 23%，2020 年是 25.2%。 一位京東人士稱，劉強東看到三季度數據後迅速發起了一場會議，他問高管們，“別人增長的空間在哪裏？爲什麼我們沒有增長？” 最後會議的結論是 —— 京東在價格上的優勢已經喪失。 很快，“低價” 重新被強調爲 2023 年整個京東零售最重要的戰略。 《晚點 LatePost》獲悉，2022 年底，劉強東提出了一條用戶體驗公式： 在劉強東看來，對中高消費羣體來說，產品和服務更重要；對低消費羣體來說，價格更重要。公式中的 “>>” 兩個大於號，指的是他希望要大大超出客戶預期，這就要實現遠大於 1 的結果，價格就需要足夠低。 劉強東對低價的理解並不是簡單粗暴的全網最低價。今天京東已經是許多品牌最大的零售渠道，劉強東認爲，如果一味只追求低價，短期競爭可能有效，但長期對整個行業是有害的，最終會導致品牌利潤下降、失去創新資金甚至倒閉，消費降級後整個生態被破壞，京東利益也會因此受損。 據多位與會人員描述，在劉強東看來，考慮到物流等成本，京東自營不可能做到和競爭對手一個價格，底線是 “不能貴得太多”，但 POP（京東平臺上的第三方買家）商家要做到和競爭對手一樣的低價，最終整個京東生態實現最低價。 針對在場六千多人的採銷團隊，劉強東又提出了第二條公式： 這不是劉強東第一次向採銷團隊強調此公式。他認爲，採銷最重要的是給公司帶來現金流，第二纔是利潤，“以年爲單位，如果一年下來用這條公式一算沒做到，你其實沒有爲集團貢獻價值。” 同時，劉強東還指出了今天京東採銷團隊在實際工作中的三個痛點： 難以處理和品牌方之間的關係。京東此前多次在大促期間降低商品價格，部分品牌方一度要求停止合作，在劉強東看來，本質是因爲今天京東在零售行業市場地位的下降，而美團、拼多多、抖音快速增長，“只要你手裏有足夠的用戶和銷量，上帝也一樣能低頭。” 難以處理自營與 POP 的關係。內部會上有人提問，自營與 POP 兩者的定位到底是怎樣的？劉強東直截了當地回答，自營和 POP 就是競爭關係，在他眼裏已經不會區分自營和 POP，只在乎消費者滿不滿意，“一定要把我們的生態做起來，讓我們的用戶沒有任何理由去拼多多，這是最重要的。” 加快庫存週轉。劉強東在內部指出，很多企業倒閉的時候不是因爲沒有利潤，而是由於現金流一直爲負，這樣的商業模式早晚要出問題。因此加快庫存週轉，維持健康的現金流就尤爲重要。 劉強東明確表示，此後集團對京東零售業務的考覈指標，將從同時考覈營收和 GMV，調整爲只考核 GMV，對營收沒有追求。他希望以此推動更多低價、高性價比的商品在京東平臺上涌現。 不過，除了上述原則性的大方向，劉強東沒有具體拆解如何實現 “低價” 這一戰略，而是讓業務自己回去研究，他坦言自己很多年沒有管業務，“今天沒辦法給兄弟們提供一個特別具體的答案。” 劉強東也強調，一家公司，不管發展到什麼階段，很多理念是一致的 —— 讓用戶滿意並超出預期，提升用戶體驗 —— “這在任何時候，都是千年不變的規矩，也是我們萬年不變的追求目標。” 低價戰略的四大執行方向 具體落地上，《晚點 LatePost》獲悉，低價戰略被細化爲四大執行方向：改善平臺規則、流量分發機制、優惠機制、採銷機制。 改變平臺規則，即更極致地比價，其中最重要的撬動點之一就是百億補貼。 一位京東採購人士稱，以往京東與商家的矛盾在於，商家如果配合平臺把價格降低，參與秒殺等促銷活動，銷量不大還會破壞他們在京東的價格體系，但現在百億補貼被開闢爲一個主打低價心智的獨立陣地，會有更多流量注入以帶動銷量，這成爲京東撬商家的一個武器。 京東員工會這樣勸說商家，“你不做，流量就到別的商家那去了。” 他們還會強調，“今天你的價格體系已經被拼多多破壞了，爲什麼還要在京東堅持呢？” 3 月 6 日上線的百億補貼頻道將成爲京東 App 的一個常態化入口，面向商家免收坑位費。據《電商在線》，入選 “百億補貼” 頻道的 POP 商家扣點會自動降到 0.6%（以往不同類目扣點爲 3%-8%），部分商品還會有京東官方給的補貼，商家收到的貨款金額是競標價加上官方補貼。不論自營還是 POP 商家，“百億補貼” 商品都需要包郵（除偏遠地區）。 “百億補貼” 的競價原則是價格更低的商家入選，平臺會先對標拼多多 “百億補貼”、淘寶 “聚划算” 等平臺設置一個商品價格的標準值，商家競價的價格首先需要低於該標準值，不論自營還是 POP 商家，低價是最重要的標準，其次纔是店鋪星級、好評率等。 商家提報的百億補貼商品價格必須低於近 3 個月其在京東的平均成交價，否則就要自己承擔 “買貴雙倍賠” 的成本。一位頭部學習機商家稱，此次京東的 “百億補貼” 活動要求商家提報的都是店面銷量最好的產品，他卻只想上架一些尾貨清庫存，他對此次活動並不十分期待，“價格戰，不掙錢。” 上述京東採購人士稱，百億補貼的目標是保持約 90% 的商品價格與拼多多 “百億補貼” 商品持平，其中有 10% 更能搶佔用戶心智的商品則要比拼多多更便宜。 目前京東 “百億補貼” 商品數量佔比最多的是數碼、3C 類商品，而在美妝日化上較少，如 SK-II、海藍之謎等熱門化妝品都未出現。 過去，京東的比價機制是系統每半小時自動抓取一次競爭對手平臺上同種商品的價格，再結合季節、銷量等因素決定是否降價。 一些商家會在其他平臺以更低價格售賣同樣的商品，爲避免被京東的系統發現，他們會設置不同規格、氣味等參數，例如同樣一瓶沐浴液，在拼多多賣 30 元 / 2 L，在京東賣 28 元 / 1 L，就能躲過比價。 接下來，京東的比價系統會針對上述不同規格的情況，換算成每升價格後再進行比價，同時，京東還將增加人工判斷。 我們還了解到，京東內部目前正在小範圍測試 “one box”，即一個商品標題和照片下，會掛上不同的商家鏈接，消費者可以更直觀地看到這一件商品在京東平臺上的不同價格。內部還構想，除了線上和拼多多、淘寶、抖音等平臺比價之外，未來可能還會和線下商超、商場等渠道比價。 “以前有多看重銷量，現在就有多看重比價。” 一位京東營銷人士說。 他感嘆，以前內部會議更多討論商品滯銷了，如何沖銷量、GMV，現在每天討論的就是 “比價、比價、比價”。 比價的前提是有足夠多的商品，這需要引進更多商家，今年 1 月京東啓動了 “春曉計劃”，允許個人賣家在京東開店；去年底，京東還定下了一個的 “百萬商家” 計劃，目標是把活躍商家從不到 50 萬提升到 100 萬以上。拼多多目前活躍商家已經超過 150 萬，淘寶活躍商家則超過 300 萬。 除了改善平臺的比價規則，京東的流量分配機制也正在調整。 在京東原來的流量分配原則下，利潤更高、銷量更高的自營商品往往會佔據用戶搜索結果的前幾頁，劉強東在內部批評了這一現象。 劉強東舉例，曾有一位高管把推薦原則改成利潤更高的產品出現在搜索最前面，劉強東稱這種情況以後 “決不允許”。 接下來，京東零售只考核 GMV，對營收沒有任何追求，也不會要求自營商品的營收佔比。 平臺運營與營銷中心負責人邵京平在內部明確表示，京東整個流量分發的邏輯，接下來將以單品到手價最低作爲基礎，這意味着利潤不那麼高、價格更低的商品將獲得更多流量。 第三大執行方向是改變優惠機制，京東接下來會最大程度地簡化購物流程，優化購物體驗。 此前，京東各個品類的採購人員需要各自承擔銷售指標，於是他們推出了自己部門、品類的流量券、優惠工具，在京東上，一個商品最多能疊加十幾層優惠、上百種促銷手段，這讓消費者眼花繚亂，不僅不能感受到優惠，還增加了他們的購物負擔。 在今年 “38 購物節” 期間，京東取消了跨店滿減，改爲價格直降；以往需要買 3 件洗面奶才能享受單件 28 元的價格，接下來將直接顯示單價 28 元的最低價，不再需要湊單。這也是電商平臺的共同選擇：在去年底的年貨節期間，阿里取消了複雜的跨店滿減規則，改成了簡單清晰的 5% - 15% 價格直降。 京東還推出了界面更簡潔的 “極簡模式”，可以在京東 App 設置中切換模式，界面設計類似拼多多，固定欄目包括 “9.9 元包郵”“京東秒殺” 等，接下來一二線城市以外的新用戶將優先被推薦這一版本。 最後，採銷機制上最大的變化，是品牌採購將轉爲品類採購。一位京東資深採購人員稱，此前採銷只對接單個品牌，品牌方對價格的把控力較強，接下來京東的採銷人員將對接整個品類，某個品牌的價格談不下來就找另一個，增加博弈空間。 京東的採購人員還將引入更多上游工廠，推出定製的白牌商品。劉強東說，不能只看京東在品牌市場的份額，還要看拼多多、抖音上白牌商品賣得也很好，還有高速增長。 這四個執行方向更像京東低價戰略的行動綱領，但具體到每個品類、每個部門如何貫徹落地，將是一個複雜的工程。 京東做低價，三個難關 在過去很長一段時間裏，由於對 GMV 和利潤的強考覈，京東內部形成了所謂的 “交數文化” —— 不少採銷員工剛入職時學會的第一件事，就是找品牌方要業績，讓他們組織經銷商在京東店鋪上集中採購，以實現內部對 GMV 的指標要求。 2019 年徐雷就在內部批評過這一現象，他聲稱公司內部的 “唯 KPI 論” 和 “交數文化” 盛行，沒有統一的經營邏輯，對外界變化的反應越來越慢，由一個行業的顛覆者變成了被挑戰者。 直到今天，一個統一的經營戰略被敲定。 當京東下定決心要轉向低價，除了要自上而下統一共識、舉全零售集團之力外，還面臨着三個難關：品牌與平臺的博弈、POP 與自營商家資源分配不均、平臺運營成本居高不下。 京東自營的模式是從品牌商處直接大批量採購，理論上可以拿到最低的採購價格，但現實是雙方往往會互相博弈。 品牌不願意平臺破壞自己在線上的價格體系，他們更願意給線下經銷商更低的採購價，因爲後者擁有更強的線下品牌效應，尤其是在智能手機行業，線下經銷體系貢獻了 70% 以上銷量。一位天貓運營人士說，今天很少有大品牌將超過 30% 的貨品放在單個平臺上，就是爲了避免平臺話語權過強。 平臺反過來也會向品牌方施壓。京東會要求品牌方給到自己商品的最低價格，一旦發現品牌方的經銷商在拼多多上以更低價銷售，就會要求品牌方治理經銷商，如果治理不力，平臺會通過要求品牌方在平臺上投更多廣告、延長付款賬期等方式施壓。 以手機行業爲例，頭部品牌在產品推出的新品期更有動力治理低價出貨的經銷商。而到了產品生命週期的中後期，爲了清庫存，只要能保證商品的確賣給了消費者而不是黃牛，品牌方不僅沒有太大動力治理經銷商，有些甚至還會打着經銷商的名頭自己在拼多多上清庫存。 京東追責品牌方的方式往往是警告不會再給予其某些資源位，品牌方會給出一些 “象徵性的反饋”。一位京東招商人士稱，品牌方運營人員往往承諾馬上讓經銷商下架，當天請他吃個飯緩和下氣氛，但過幾天又有經銷商在拼多多上賣貨了，“睜一隻眼閉一隻眼，雙方不會完全鬧翻。” 第二個難關是京東平臺上自營與 POP 商家資源分配不均的問題。 京東的自營即採銷模式，指商家提前將貨品送入京東倉庫，商品在京東自營店上售出；POP 是商家自行運營，商品在 POP 店（專營、專賣等第三方店鋪）上售出，京東提供的是一個類似天貓的平臺。 京東很早就意識到自己只靠自營商品，無法成爲一個售賣豐富商品的綜合性電商平臺。在劉強東原先的設想裏，自營做 3C、數碼家電等京東更強勢的標準化品類，POP 商家做服飾、日用品等非標準化品類。 他在自傳中提到，平臺 99% 賣家賣的東西京東自營都不賣，京東自營賣的正品行貨，平臺賣家是競爭不過的。所以不存在京東既做裁判，也做球員的矛盾。 實際情況是，京東的流量分配一直更傾向自營商品。同樣一款商品，POP 商家花 100 元買到的流量資源，自營商家只要 30 元就能買到，因此同樣的錢，自營商家能獲得 3 倍以上的曝光效果，平臺還會判定自營商家的銷量、好評更多，給予更高的搜索排名。長此以往，自營商家的搜索排名就越來越靠前。 今年的低價戰略實行以後，上述情況會得到改善。4 月 1 日開始，自營商家需要支付 70 元才能獲得價值 100 元的流量資源，再過渡一段時間，自營商家將會和 POP 商家一樣，都需要完全支付 100 元。 劉強東在內部提到，京東不應該想盡一切辦法讓用戶買自營或是 POP，讓所有信息真實地展示在前臺，把選擇權交給用戶，“我們不應該做任何的人工干涉，用戶選擇權一旦被幹涉就很危險，因爲用戶體驗會變差。” POP 和自營商家共同面臨的問題是，他們在京東平臺上的運營成本也高於其他電商平臺。 劉強東奉行 “正道成功” 的文化，他對假貨完全零容忍，沒有灰度可言。2015 年 11 月，劉強東決定關閉 “拍拍網”，自此京東就不再允許個人賣家入駐平臺，以杜絕假貨現象。幾個月後京東還發布公告，對銷售假冒商品的商家，除了永久性關店外，發現一件就罰款 100 萬，還要配合移送相關行政機關調查。 京東自營商家被要求更加規範地開發票、賬期時間在 60 天左右，而拼多多對商家開發票的要求並不嚴格，賬期更短，在 15 天左右。 一位同時在拼多多和京東開店的數碼商家稱，拼多多的不少個人賣家其實都是貿易公司用個人身份開的店，他們通過各種方式虛開發票，這樣就不用交企業所得稅，這也是拼多多商家的 “紅利” 之一。 拼多多在 2019 年上線百億補貼之前，對商家不抽取任何佣金，上線百億補貼以後，抽傭比例爲 2% - 3%，非百億補貼商品收取 0.6% 的提現費用；京東對自營商品的抽傭比例則在 10% - 20%，POP 商家抽傭在 3% - 8%，此外還需收取 0.6% 的提現費用，每月 1000 元的技術使用費。 此次入選京東 “百億補貼” 的 POP 商家扣點會自動降到 0.6%，今年 1 月入駐的個人商家還會免除每月 1000 元的技術使用費。 開放了個人賣家入駐一定程度上意味着，劉強東開始放鬆對商家的准入門檻。劉強東在去年底對內批評，京東的運營人員對賣家提出過多苛刻的要求，明面上打着保護消費者利益的名頭，實際上是運營無能，而正是這些苛刻的要求，“把一部分低價優惠的賣家逼到了拼多多。” 劉強東還在京東物流集團的經營管理會上強調，不再要求商家必須使用京東物流，“他們想用極兔或者通達系快遞，就讓他們用。” 此前，京東 POP 商家如果使用京東物流，商品會被打上 “京東物流” 的標籤，並因此獲得更多流量，自營商家則必須使用京東物流，這意味着商家需要支付更高的物流成本。 如今阻礙京東轉型低價的正是曾經的優勢：正因爲和品牌商有深度綁定，京東自營才能保證正品，貨源供應才能穩定，大規模直採也帶來了更低的成本價；也因爲對供應鏈的長期投入，京東自營才能做到送得快、售後好；由於設置了商家入駐的高門檻，才避免了假冒僞劣商品在京東平臺的盛行。 當 2 月底市場傳出京東要發起百億補貼，試圖用低價方式和拼多多正面競爭的消息，2 月 21 日收盤，京東股價當日跌幅超過 10%。 《晚點 LatePost》採訪的多位二級市場人士都表達了自己的疑慮，他們認爲京東的利潤將會受到影響，更重要的是，他們擔心京東 20 多年來好不容易建立的 “好”“快” 用戶心智被沖淡 —— 當更多個人商家、白牌商品進入京東，當平臺上更多商家使用極兔、通達系快遞發貨，用戶體驗會受到影響、客訴率必然會上升。 這需要整個京東漫長且堅定地摸索和平衡。 更清晰的方向，更難打的仗 過去幾年，京東始終沒有一個清晰的戰略，就像幾架馬車在往不同方向跑。 圍繞主站，京東的核心高管們也有着不同的期待和做法。一位京東人士說，有的高管認爲主站應該迎戰抖音和快手，因此要更重視直播和短視頻；有的把美團作爲第一競爭對手，重點發展同城業務；還有的認爲狙擊拼多多才是最重要的，單獨建立京東低價版以應戰。 過去 4 年，京東零售集團換了兩位 CEO，從徐雷到辛利軍，伴隨着疫情和複雜的市場環境，他們在任期間的必贏之戰的側重點也有所不同： 2019 年徐雷上任一年後，提出三大重點是全渠道、下沉新興市場和平臺生態，2022 年辛利軍上任一年後，集團的四大必贏之戰變成了供應鏈大中臺、同城業務、全渠道和搜索推薦，他們的業務重點涉及了很多方向，但從未在一個方向上全力以赴。 劉強東此次重新迴歸業務，在人事、戰略上的多個動作、多場講話，對京東來說，最重要的意義在於，把過去幾年四面臨敵的零售業務調整到了同一頻率，形成共識，並以足夠大的決心聚焦到低價戰略，儘管它面臨着巨大的挑戰。 今年，京東新的四大必贏之戰是下沉市場、供應鏈中臺建設、開放生態建設以及同城業務，和前一年相比變化不大。其中，下沉市場被放在了最重要的位置。 一些京東員工對低價戰略存在擔憂。一位員工說，如果接下來京東整體商品價格做不到全網最低價，用戶會覺得自己 “又被騙了”；但如果做到比別的平臺更低，可能出現的情況是大量黃牛利用技術手段囤貨，而真正的消費者享受不到低價。 他認爲，最終京東更可能面臨的情況是，只能做到和其他平臺的價格一樣，而今天拼多多已經給用戶養成了低價心智，京東需要延續更好的服務和體驗，就意味着更高的運營成本，而提升運營效率還需要時間。 在一位採銷員工看來，要從經銷商手中拿到便宜貨並不是難事，但真正的難點在於，今天京東整體的運營成本已經遠高於拼多多，同樣低價賣一批貨，京東的虧損也會比拼多多更多。 今天京東要在新環境下找到新用戶也更艱難。過去兩年京東先後嘗試了與快手、抖音在直播間的合作，但難以把新用戶拉到京東主站上消費。一位京東增長人士說，去年二季度京東在抖音做了不少低價促銷，只有 10% 左右的新用戶登錄了京東，其他都是在直播間直接消費。 2022 年春節，京東成爲春晚獨家互動合作伙伴，流量和 GMV 同比都增長了 30% 左右，但僅限春節一週時間，春節後增長又開始放緩，這也是 2023 年春節京東爲春晚活動籌備了幾天又臨時放棄的原因 —— 拉新效果並不明顯。 用戶、流量運營一直不是京東擅長的能力。2019 年微信將一級入口給了 “京喜”，嘗試 3 年後，京東零售 90% 以上的營收仍然由京東主站貢獻，而京喜事業部最終在去年解散，合併至京東零售，目前微信一級入口也換回了京東主站。 在美國管理學教授查德 · 魯梅爾特看來，一個真正意義上的好戰略，核心要發現關鍵問題、設計出一個合理方案，並集中力量採取行動處理這些關鍵問題。 今天京東幾乎所有的問題都可以歸結爲一個核心 —— 沒有足夠低價實惠的貨，所以拉不來新用戶，留不下老用戶。 而真正要解決這一問題，除了要處理好與品牌方、POP 商家、用戶等多方的關係，另一個難題是，當天平偏向 “多” 與 “省” 時，原有的 “好” 與 “快” 的體驗將在多大程度上被犧牲。 京東做低價，這是一個清晰的戰略，但這是一個好戰略嗎？這個問題，只有時間可以回答。